内外兼修打硬仗

项目管理部应该是什么样的团队？公司让我来带这个团队，我想跟大家谈谈自己对这个问题的认识。

首先，我们要是一个能战斗，能打硬仗的队伍——不管多么困难的项目，我们都要把它干成功，履行公司对客户做出的承诺。这是我们部门的职责，也是我们部门每个岗位工作人员的职责。做好项目，是我们赖以生存的饭碗。我们每个员工，时刻都要注意练好做项目这个吃饭看家的本领。今天的会议，也是为解决“吃到饭、吃好饭”的问题做的一个努力。

 过去数年，我们一直强调做好PDCA、讲4M1E、讲WBS，讲各种项目管理的基本理论在项目中的应用，也是为了提高弄饭吃的基本能力。一个现实的规律是：有能力，吃到饭；能力强，吃好饭。

第二，我们的战斗任务，是履行合同任务，实现项目收益。这是每个项目的概括目标，要实现这个目标，需要我们把工作进行分解，得到一串可以通过具体工作步骤实现的分解目标，也就是我们说的里程碑事件以及实现里程碑事件的工作安排。例如：某月某日由谁画好某几张图纸；某月某日某些设备到现场；某月某日解决光缆配盘问题；解决光纤分配方案。我们实现项目总目标，是由大量的这些烦琐细碎的工作构成的，我们要踏踏实实地做好这些细碎的工作，同时要梳理出一定的脉络，减少混乱，防止失控。

第三，我们的管理思想，是强调整体绩效。极端一点说，有点“唯绩效论”。总体效益确定了大家每个人在这个项目上的收益基准，在具体工作中的表现会对这个基准进行一些局部修正，这个修正只能是局部的。因为一般我们不做这样的认定假设：尽管总体的绩效一般，其中的某些局部工作或局部过程还是相当出色的。即使做这样的假设也没用，因为总体绩效不好，我们的钱的来源已经受到限制。

另外，我们相信，没有好的过程控制，良好的总体绩效是不可能的。所以，唯绩效论不是引导大家不要踏实工作，反而要求大家更加踏实地工作，更加有目的地工作。

我们在谈规范化管理的时候，强调管理资源计划报表、甘特图分析、利润分析、挣值分析，讲工作日志、日常例会、出入库管理、车辆管理，要把这些工作和总体绩效联系起来，做不清楚，不利于决策和管理，总体绩效难做好；反过来，沉醉于其中，忘记总体目标，抓不好关键的实在的具体工作，那些东西就成了华而不实、耽误时间的环节，也实现不好总体绩效。这些问题大家要引起注意。

第四，谈谈我们的价值观。

这里谈的所谓价值观，其实是说我们在工作中要重视什么，朝什么样的方向努力是最有价值的。我认为有三条“销售型、进攻型、组织型”。销售型，就是要重视客户的真实需求、尊重客户的需求、努力满足有效需求。进攻型，就是要有开发利润的意识，有持续经营的意识。组织型，就是要注意我们项目部是团队作战，互相配合，内外兼修。什么是内，做好自己的工作是内，有的人看到请客吃饭忙应酬解决问题好象效率特别高，于是什么事情都想靠这一套来摆平，把客户的任何不满都归因于关系没搞好，这是绝对错误的。其实，这些只能是外在的，表象的，脱离了把工程干好这个实际，那些外在的努力是低效甚至会起反作用的。外在的工作要重视，但应注意以练内功为基础，内外配合才能取得最好结果。

第五，我们的团队发展观和人才观。

我们的团队支持成员的发展，过去几年，我们分别倡导过技术修养、倡导过领导力。总的来说，我们有一个希望，希望大家在这个团队里工作一段时间，在社会上的生存能力提高了，自己的生活变好了。

所以，我们总是支持公司新的业务，尽量能为他们输送优秀人才。我们支持服务业务，为团队成员创造更多的发展空间。当然，这都要取决于公司的条件和个人自身的努力。

对于人才，我们遵循的规律是，让优秀的人才更优秀，我们认为这是一条一般规律。我们要为优秀的人才创造更加有利于他成长的条件。每个员工要尽快地把自己展现出来。如果在一个公司呆三年，还没有获得一定的认可，说明这个公司不适合他。

我们的团队里，有项目总监、项目经理。你们都领导着一个团队，他们都是80年代初期出生的，正纷纷走向而立之年。作为管理者，内心应该有这样的责任感，让团队中的优秀者过上美好的生活。虽然，我们的管理角色还不能让我们做这样的承诺，也不提倡大家拍胸脯做承诺，但我们内心应该有这样的责任意识，这样才能带好这个团队。

我们团队的每个成员，都希望过上美好的生活，先贤们告诫我们，升官发财的事情不是光靠自己努力就能得到的，我们能努力的，就是管好自己，提高自己的修养，提高自己的工作质量。古话说“习劳神钦”，就是说我们勤奋工作，也能得到命运的垂青。

由于国家刺激经济政策的作用，公司在未来两年将面临的施工任务十分艰巨，这是机遇带给我们的挑战。项目管理部42北京名同事和20多名外地招聘员工，要在战略上充满信心，藐视困难，在工作过程中胆战心惊，如履薄冰。将继续谦虚谨慎，艰苦奋斗；继续内强素质，外树形象；继续在战斗中成长。相信，在公司各个部门的有力支持下，各项目部和项目管理部能履行好职责，完成好任务，为公司创造效益。