十年之路

2010年对于我来说应该是特别的一年，不仅是来到紫光大家庭的第十个年头，而且很荣幸地获得了紫光最高级别个人奖项——“紫光股份2009年度总裁特别奖”，心里有说不出的激动，但更多的是思绪万千。工作中，我时常有幸得到紫光股份李志强总裁给予的指导和帮助，进一步拓宽了我的视野，看待问题也有了一定的高度和深度。我由衷地感谢李志强总裁、郑允副总裁、紫光数码总经理李敬对我工作的指导和支持。

2000年7月，正值炎热的夏天，当时我还在会计师事务所工作。每年的7月份基本上是会计师事务所业务最淡的时段。在工作闲暇时，我不经意间看到了紫光招聘财务经理的信息，于是便有了去应聘的想法。当时对于紫光的了解就是一家拥有百元股价的上市公司，心想到这样的大公司上班应该能学到更多东西。于是，抱着试试看的心理给紫光邮寄了一份简历，留下了BP机号码（那时候网络通信还比较落后）。几天后接到了通知，电话中热情的声音让我至今难忘，紧接着通过了一系列的面试、考试，终于赢得了到紫光工作的机会。来到紫光财务部后，经过一周简短的培训，就通知我去昆明分公司做财务经理。当时我听到这个消息就傻眼了，那么远，家里不会同意吧，于是打起了退堂鼓，心里很矛盾：如果继续在会计师事务所工作，那就很难学到企业会计的实际操作经验；如果去昆明，那就意味着与家人两年时间的离别。心里斗争很激烈，真是很难作出抉择。在矛盾中，我暗自作了一个决定：早晨骑自行车上班，到东三环呼家楼路口的红绿灯时，如果是绿灯我就直行到紫光；如果是红灯，我就左拐直奔原来的会计师事务所。究竟我遇到的是红灯还是绿灯？大家都已经猜到了，命运就如此安排我和紫光一起走过了这十年。

当年的7月11日，我只身来到了昆明紫光分公司赴任。这是一个刚成立不久的公司，三个财务、一个商务，算上总经理和全体销售人员共二十多人。一开始，大家对我的到来都抱着戒备心理，认为我是来监督工作的，有些排斥，想让我知难而退。经过一段时间的相处，大家看到我为了公司业务忘我的工作，为了公司利益和代理商针锋相对时，逐渐认可并接纳了我。平时，我以谦虚、平和的心态不断增进与大家的了解，关系也越来越融洽了。工作上我干劲十足，周末和大家一起加班，一起到电子市场去做推广。那时候紫光扫描仪是公司的主要产品和盈利点，HP业务也在快速成长中。当时分公司独立核算，骨干员工都持有股份，大家一致的想法就是多挣利润，年底分红，而对于库存是否冗余和应收是否产生坏账并不关心。而我牢记着动身到昆明之前，当时的财务部冯骎部长对我的提醒：“分公司财务管理的关键是：库存是否冗余和应收账款是否形成坏账。”我一直以此为准绳来指导自己的工作，为昆明分公司挽回了不少损失。记得有一次，分公司有一笔40多万的应收账款很难收回，虽然代理商给了支票，却因帐户上无资金而令我们无法入账，但同时得知他们能够给竞争对手的公司正常付款。经过多方打听，我找准机会认识了代理商公司的出纳，终于了解了其中的奥秘：原来代理商公司有两个帐户，钱到账后，在一个小时内就转到另外一个帐户，所以我们很难收回货款。但与此同时，我也了解到最近代理商公司有一笔款项要到账，但是不知道具体时间。此后，我就每天与银行工作人员同上班、同下班，每一个小时投一次支票，中午就躺在银行的长凳上休息，就这样度过了三天。在第四天的上午，这张支票终于入账，为分公司收回了40万的货款。我们收回了货款，但也激怒了那家代理商的老板，竟然恐吓我退回货款，否则把我赶出昆明。面对如此无礼的恐吓，我并没有软弱，为了维护公司的利益，我义正言辞：“属于我们公司的钱，你一分也拿不走。”他看我很强势，也就知难而退了。我在昆明整整度过了两年半的时光，这期间实现了公司股东权益最大化，北京总部和个人股东都如期实现了分红，两年的回报率达到了100%。特别是在2002年平台改制的时候，昆明分公司的账务一目了然，没有产生任何坏账和冗余库存。由于工作出色，我于2003年初被调回北京总部，担任平台管理中心财务经理。在昆明的那段日子，特别要感谢原分公司总经理李岩松对我工作的支持和帮助。

以前，几个人的小团队谈不上真正的管理，兵头将尾，既是兵，又是将，什么活都干。我从2003年起做了平台管理中心财务经理，下属人员一下子变成了30多个，真正的管理工作这才刚开始。干活容易，管人真难。那时期也正好赶上财务结构调整，人员变化很大，减人增人成了家常便饭。面对十几个在同一起跑线上做起来的平台财务经理们，大家对我的能力是否认可，对我的管理是否服从，都是未知数。但是既然人在其位就一定要谋其事，把工作做好是首要。首先，加强自己的业务知识，使自己的业务水平有了很快地提升，同时也让大家对我的业务能力心服口服；其次，建立周例会制度，平台管理属于异地管理，沟通很重要，因此每周一定期召开所有财务经理例会，做到及时了解平台财务人员的情况，进行问题反馈处理；第三，制定大区管理制度。以上海和广州两大平台为基础，任命了两个大区财务经理，即陈晔和丁丽华。这种管理模式有利于贴近平台第一线，不会出现乱指挥的局面。另外，我经常到各平台出差，以便及时掌握平台信息，解决突发事件。我的工作中有一半的时间都在出差，虽然真的感到很累，但是随着我的不断付出，回报也不断增加，平台财务管理进入了一个良好的态势。

2003年紫光ERP上线，开创了上线速度业内先河，做到了总部和平台同时上线。当时我提出借助ERP的强大功能，实现税企系统和银企系统对接。在大家的共同努力下，短期内实现了发票自动开具、网银自动划款的功能，这样在硬件管理上得到了保障。但是平台管理中的人员管理问题一直困扰着我。平台财务的管理换过几种模式，也招聘过一些专业人士来管理，但都没有成功，最后还是由了解平台的人来管理平台，取得了最佳的效果。这期间发生的一件事让我记忆犹新。因公司业务发展的需要，整个公司的人员编制都会进行调整，我曾经的领导（原管理分公司的领导）也在其中，而我又被安排做说服工作，当时真是左右为难。我想起刚到昆明时，每当工作中遇到困难的时候，她都会给予指导，这么棘手的事情如果处理不好，会产生不好的影响，我的心理压力很大。当时正值自己已经向党组织递交了入党申请书，在紫光党组织的帮助和指导下，我对工作有了更深的认识和把握，终于把事情圆满解决。

2005年，随着自有产品业务从平台撤出，平台的模式又发生了变化，平台财务和分销财务也随之合二为一了，我也努力使自己适应新的角色——分销群组财务经理。新的岗位，新的挑战。在新的管理架构下，凸显了财务职能的重要性，尤其是核算放在了首位。为了能够及时准确地提供财务数据，为公司领导决策提供有力依据，对分销财务人员在核算准确性、结账速度等方面提出了更高的要求。这时的主要工作就是如何将平台工作和原分销群组工作融合到一起，如何使结账时间从四、五天缩短到一、两天。记得在实行新规定的第一个月，我们为了能够及时完成货币资金的核对，在规定的时间内完成结账工作，连续两个晚上加班到凌晨五点才回家。在大家的辛勤努力下，终于达到了公司的要求，工作效率也得到了有效提高，高效率的工作作风一直保持到现在。新模式的转变，对人员素质的要求也随之提高。刚一开始的半年时间里，几乎每月都会发生人员变动。为了改变这种局面，我要求财务人员加强企业文化的学习，用公司先进的管理理念影响员工的思想，用公司的行为准则提升员工的服务意识，用自身的经验与教训指导员工的工作。员工的心态稳定了，团队凝聚力加强了，工作开展也就顺利了。

紫光在“简单、高效、健康”的理念指导下快速发展。随着紫光股份提出“消灭一切亏损点，以管理报表制度作为事业部考核的依据”，以及“航母变舰队”的战略性决策的提出，为了使成熟的事业部能够在各自的专业领域内得到更好的发展，建立子公司独立核算的模式应运而生。2006年1月，分销业务从紫光股份分离出来，成立了紫光数码有限公司。新公司的成立，对于财务部门来说又迎来了更大的挑战。又一次的转变，财务工作也由原来的核算重点转移到了财务管理方面，包括融资以及税务、工商等方面的沟通联系。这是紫光给予我职业生涯逐步走向成熟的又一次锻炼机会，于是暗下决心，一定要竭尽全力将工作做好，不能辜负领导对我的信任和期望。分销行业可以简单的说成是类金融行业，公司做大做强就需要有充足的资金做后盾，资金链需要顺畅，融资工作就成了当务之急。在紫光股份财务部领导的指导和帮助下，紫光数码顺利融到了第一笔资金——渣打银行两个亿授信。紫光数码业务不断壮大，对资金的需求也不断增加，目前紫光数码已经有近五个亿的银行授信额度。随着紫光数码规模的进一步扩大，结合紫光股份的战略决策，紫光数码将走向股权融资的道路，这对我的工作也提出了更高的要求。作为紫光数码的财务负责人，面对的是公司利益最大化的目标，对于能够给公司带来效益的机会我都会尽力争取，在科技项目扶持基金、银行贴息、高新技术企业资格取得等方面所做的工作也都初见成效。

紫光数码的业务正在快速发展中，我的职业生涯也逐渐走向成熟。如今，紫光数码销售额突破了35个亿，创造了历史新高，这也给我们带来了更大的挑战与机遇。回忆了在紫光十年的历程，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。虽然取得了一定的成绩，但这一切都离不开我身边的领导、同事以及和我一起奋斗的紫光数码财务团队的帮助，在此，诚恳地道一声：“谢谢大家长期以来对我的帮助和支持！”

我要用紫光股份财务部“与业务同行，为成功加速”的理念来指导我今后的工作，和紫光一起走向新的征程，共创美好明天。